摘要： 私信“績效”二字，免費送60分鐘薪酬績效管理內訓視頻。指導閱讀總部位于美國堪薩斯州的科赫工業公司是全球更大的非上市公司。年銷售額超過500億美元，業務涵蓋多個領域:如原油開采、煉油...

私信“績效”二字，免費送60分鐘薪酬績效管理內訓視頻。

指導閱讀

總部位于美國堪薩斯州的科赫工業公司是全球更大的非上市公司。年銷售額超過500億美元，業務涵蓋多個領域:如原油開采、煉油、貿易、管道運輸、農牧業、金融服務、道路瀝青等?？坪展具€擁有北美更大的液化石油氣加工集團，占整個北美市場的25%。在原有的貿易領域，科赫公司的年貿易額超過7億噸?？坪展疽彩敲绹诹箅娏?，在50個州都有供電業務。

把個人利益和公司整體利益結合起來

科赫工業是世界上更大的私營非上市企業之一。從1961年到2014年，企業市值增長了5000倍，同時將“每六年利潤翻倍”作為企業發展的愿景。

在激勵機制上，科赫工業將每個員工的個人利益與公司、客戶和社會的利益結合起來。“為公司創造價值的‘公司’指的是科氏的整個行業，而不是它的某個子公司或某項業務，也不是用于個人自我評價的個人記分卡。”

科赫工業拒絕使其薪酬激勵系統成為一個簡單而僵化的公式?！芭袛鄦T工的貢獻，首先會評估公司當年實現的價值增長——不僅是當年的營收利潤，還有未來發展前景的變化。”

其首席執行官查爾斯·科氏特別強調，成功的激勵機制必須將員工的個人利益與公司的整體利益結合起來?！叭绻硞€結果有益于員工，那它也一定有益于公司；相反，如果某個結果有損于公司的利益，那么也會有損于員工的利益?！?/p>

科赫工業公司的卓越成就與將員工的個人利益與公司整體目標的實現相結合的理念和實踐是分不開的。

團隊的總體目標是一切管理和激勵工作的出發點。企業要建立明確的總體目標，然后將總體目標層層分解到部門和個人，確保每個人的行動都符合實現公司目標的要求。在階段性的績效考核中，要以公司目標的達成差距為分析的出發點，從公司的管理、部門間的合作到個人的行動，分析原因，尋找改進對策。最后，在績效結果的應用中，將公司整體績效目標的達成作為激勵的啟動條件。如果公司目標達不到，個人動力就無從談起。

在這個競爭激烈的時代，個人無法創造長期的業績，甚至個人能力的增長也要靠組織的培養?？冃Ч芾淼闹黧w一定是團隊。團隊績效管理并不意味著忽視對個人的評價。只有從業績和素質兩個維度來盤點人才，才能打造更有競爭力的團隊。團隊建設沒有統一的規律，但需要遵循一些原則，發揮團隊成員的專業和能力優勢，形成優勢互補。

團隊績效模型

在傳統的績效管理體系中，即使超越了簡單的績效考核優優資源網，其流程也只涵蓋了四個步驟(如圖):績效規劃、績效實施、績效考核、績效反饋。在實踐中，管理者對績效考核的重視程度遠遠超過其他優優資源網。

團隊績效作為傳統績效管理的重構，拓展了績效管理的邊界，也是傳統績效管理周期的系統升級。在團隊績效管理上，從選人入手，戰略共識，賦能溝通，二維人才盤點，再到讓利激勵，一個有競爭力的激勵體系將促進選人精細化、精準化，新一輪的運營開始形成。所有這些工作將形成一個升級的團隊績效循環。更重要的是，以上經過多 *** 作，會形成一個體系和機制。有了文化落地的措施，就會塑造一種互助的文化。在文化環境中，最終會形成一個良性的、持續的團隊績效運行系統，這就是團隊績效成功模式。

KSF激勵設計的五個原則。

1.基于平衡點的激勵。

比如:銷售(產值工資5000元)。2016年月均銷量500萬，以500萬為平衡點。高于500萬的，每高出10萬獎勵100元。低于500萬的，每低10萬獎勵少80元。

2.基于傭金點的激勵。

以上案例:也可以這樣設計:銷售金額10000 = 10元，或者銷售傭金率0.1%。

3.基于要求和標準的激勵。

上述案例

4.設定振幅的彈性激勵。

比如:工資費用率指數。2016年平均工資率26%，更高達到38%，更低22%。數據波動很大。經過計算，選擇25-27%作為無獎無罰的中間地帶。高于優優資源網27%的，每高0.1%減10元，低于25%的每高0.1%獎15元。

5.正激勵和負激勵。

在設計考核激勵時，一定要衡量正負激勵的水平?？傮w來說，正向激勵大于負向激勵。從個體來看，對于被考核人不能完全控制的指標和經營指標，正向激勵相對大于負向激勵；正向激勵和負向激勵可以等同于考核人可以完全控制的指標；至于管理指標，尤其是負責和要求高的指標，負激勵可以大于正激勵。

KSF增加值漲薪，PPV產值漲薪計算，漲薪不增加企業成本。通過機制激發員工潛能，提高人的效率，讓管理者關注經營成果，讓員工為自己做，從而達到增加員工利潤和薪酬的目的。